输入 系统化的方法 输出
业务目标
使命
战略
财务
市场实践
行业
竞争者
领先者
市场实践
行业
竞争者
领先者
方法 设计方案流程 业务结果
运营
财务
战略
整体薪酬结果
调整
奖金/长期激励
福利
员工感知
绩效
投入度
报酬
整体薪酬战略
理 念 目 的 职 责
职位框架
文 件 评 估 层 级
薪酬福利方案
工 资
激励计划
福 利
管控模式
全球/当地
职 责 监 管
评估
竞争性
成本
合规性
效率
效果
风险度
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薪酬策略设计
Reward Strategy Design
04.薪酬公平
Pay Fainess
05.薪酬支付
Pay for work
10.业绩指标
Payformance Measures
09.薪酬浮动
Pay Volatility
08.薪酬时间范围
Pay Time Horizon
07.薪酬政策
Pay Policy
06.薪酬沟通
Pay Communication
01.薪酬构成
Pay Components
02.薪酬定位
Pay Pesitioning
03.薪酬一致
Pay Uniformity
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外在激励
主要由基本工资、固定奖金、现金津
贴、浮动收入、长期激励和福利待遇
共同构成的以金钱形式给于报酬的全
面薪酬
内在激励
内在激励体现在工作内容、文化氛围
和工作生活平衡度上的精神方面的感
知。具体就是工作内容的挑战、培训
发展的机会、文化氛围的和谐、公平
透明的机制、同事的互助友爱等等一
系列非物质方面的因素
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当然，对保留员工影响最大的薪
酬组成项属于长期激励，即股票
认购。在每个财年开始之际，华
为各个部门的高层管理人员开始
确定新的年度符合认购股票资格
的员工名单
需要确定标准的维度是员工的入
职时间、总工作年限、现岗位工
作时间、岗位级别、上年度业绩
表现、团队合作度和员工总评价，
最终会得出确定符合条件的员工
可以购买
新进员工（需要一定的级别），
即入职必须满一年的员工即可享
有华为的内部职工股权，员工可
以根据自己的意愿进行购买，套
现或者放弃这三种形式的选择
华为提供内部股的多种购买方式，
除了可以使用手上的现金购买，
这种内部股还可以用奖金认购，
也可从公司无息贷款，三者选其
一
当然，对保留员工影响最大的薪
酬组成项属于长期激励，即股票
认购。在每个财年开始之际，华
为各个部门的高层管理人员开始
确定新的年度符合认购股票资格
的员工名单
需要确定标准的维度是员工的入
职时间、总工作年限、现岗位工
作时间、岗位级别、上年度业绩
表现、团队合作度和员工总评价，
最终会得出确定符合条件的员工
可以购买
新进员工（需要一定的级别），
即入职必须满一年的员工即可享
有华为的内部职工股权，员工可
以根据自己的意愿进行购买，套
现或者放弃这三种形式的选择
华为提供内部股的多种购买方式，
除了可以使用手上的现金购买，
这种内部股还可以用奖金认购，
也可从公司无息贷款，三者选其
一
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公司成立 股权激励计划 相关规定出台 股权改制
推出股票期权计
划，获政府批准 诉讼纠纷
银监会
相关办法出台
四大行叫停
相关个人贷款
1978年 1990年 1994年 1997年 2001年 2003年 2010年 2011年 ·以每股1元的价格购入公司股票
·合资公司员工也享有认购资格
·持股员工有华为所发的股权证
书，并盖有华为公司资金计划
部的红色印章
·改制前，华为公司的注册资本
为7005万元，其中688名华为员
工总计持有66.15%的股份，而
其子公司华为新技术公司的299
名员工持有余下的34.85%的股份
·改制之后，华为新技术公司、
华为新技术公司工会以及华为
公司工会分别持有华为公司
5.05%、33.09%和61.86%的股份。
两家公司员工所持的股份分别
由两家公司工会集中托管，并
代行股东表决权
·华为公司的两位资深员工，以
他们应按照同股同权的原则享
有股权的增值为由，将华为告
上法庭
·两名员工最终败诉
·2010年银监会发布《个人贷款
管理暂行办法》和《流动资金
代管管理暂行办法》，两个
“暂行办法”与此前银监会颁
布的《固定资产贷款管理暂行
办法》和《项目融资业务指引》
并成为“三个办法一个指引”
·规定个人贷款只能用于生产经
营和个人消费，银行贷款不得
用于固定资产、股权的投资
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实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发
行股票数额
实体股东（控股工会）按当
年每股净资产购买真实股票
控股工会再发行等比例虚拟
股出售给“奋斗者”们
办法特点
·1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股
制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野
·华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系
·2001年7月，华为公司股东大会通过了股权期权计划，
推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管
理办法》 ·这一计划得到了深圳市体改办批复同意
·华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股
·华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净
资产的价格，但具体的计算方式并不公开
·持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握
实际权力的是华为控股股东会
·资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励
更具效果
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薪酬构成 低于25分位 25-50分位 中位值 50-75分位 高于75分位
基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9%
短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0%
长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2%
福利与特殊待
遇
3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2%
全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0%
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职位规划 低于25
分位
25-50
分位 中位值 50-75
分位
高于75
分位
最高管理
层
0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1%
高级管理
层
0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1%
中级管理
层
0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3%
初级经理
/主管/专
业技术人
员
0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9%
一般职员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3%
手工操作
人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7%
·从上图可以看出，目前市场超过50%的企业都会把薪酬组成定
位在中位值上，30%左右的企业会定位在中位值到75%分位值
之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实践
·华为目前的薪酬定位是高于75分位的，验证了任正非的“重
赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不
少优秀人才
·在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管
理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中级管
理层）以上的定位在中位值到75分位值之间
·华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在75分位值以上，
其余级别定位在中位值到75%分位值之间
·华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营
战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效
率”的组织文化
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四种评判标准
薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构
体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来
决定是否有必要采用多套：
①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否
存在比较大的薪酬给予标准和管理方式
②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发
和后勤行政，是否一致对待
③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区
别对待
④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇
按照部门和级别划分实施薪酬体系
华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不
同的薪酬体系：
①市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管
理层是不同的，决定了薪酬的不一致性
②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研
发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计
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在薪酬公平上，内部公平和外部竞
争哪个更重要？即当双方产生矛盾
时，哪方面会优先考虑？重视任何
一方面都是有利有弊
华为在处理公平上，大原则
是尽量平衡双方面的考虑，
如果出现矛盾时，会优先考
虑外部竞争
而在内部公平方面，华为的薪酬分
配根据员工个人能力和对组织的贡
献，激励奖金的多少要看个人和团
队的绩效评估
华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员
工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗，
以及在工作中积累的经验和增长的才干，
都有机会获得职务或任职资格的晋升。
并且同时施行职位的公开公平竞争机制，
所有管理岗位晋升降职条件明确
华为对员工岗位的分配是严格按照
岗位说明书进行的，以确保人岗匹
配；工资分配采用基于能力的任职
工资制，对岗不对人，支付与员工
岗位价值相当的薪水
华为的薪酬机制明确
定岗定责、定人定酬
奖金的发放分配与部门和个人的绩
效改进挂钩，多劳多得，以此来调
动员工的积极性和主动性
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目前市场上薪酬支付通常有两种比
较合适的方式，按岗定薪和按人定
薪。按岗定薪的特点主要在于：
通过提高薪酬成本的可预测性
而提供成本控制的有效性
相同或者性质相似的岗位
薪酬可以互相参考
为了让员工的薪酬有明显的增长
必须晋升员工的级别或者转岗
管理方式比较传统
相比较而言按人定薪更加适合现
代化企业的应用，它的优点在于：
能够最大程度地激励员工获取
更多的技能、承担更多的职责
需要实行以技能、宽带为基础的薪酬
和绩效管理与之相匹配
管理方式相当灵活
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·华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏向
按人定薪
·另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业
技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是：
01 02 操作人员的固定收入是占
年总收入的90%，无股金
专业技术人员的固定收入
占年总收入的60%，浮动
收入占25%，股金控制在
15%
01 02
中层管理人员的固定收入
为年总收入的50%，浮动
收入为30%，股金为20%
高层管理人员的固定收入
占总收入的40%，浮动收
入为20%，股金为40%
经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高
层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体
员工的积极性。
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在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队和强调个人绩效
华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性
使员工同时关注公司/团队
与个人的目标/绩效
鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力
能够促进公司各业务单位的合作
很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效
根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工
不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体
的更好利益而采取行动
√ √√√ √
强调公司/团队
的绩效
强调
个人绩效
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薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动
薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ①基于绩效的薪酬激励较少
②提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性
③可能成为公司长期的财务负担
强调浮动薪酬的特点在于： ①可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成本
②只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性
③员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬，但
在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬
华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职位
和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬给予
平衡短期工和长期工的
薪酬时间范围运用
更多的短期绩效激励
能够根据公司盈利调整薪酬
可能导致不当的短期决策
奖励员工的忠诚度和长期服务
更多的强调长远决策和绩效
√ √√√ √
强调
当前的绩效
强调
未来的绩效
√ 减少了对当年绩效的奖励
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在薪酬政策上，通常有三种代表方式：
这一点是看公司具体的经营战略和价值
观，量力而行，华为秉承着一贯的重金
聘用的原则，在调薪时完全领先于市场
水平。任正非说：
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决
向华为优秀员工倾斜。”
全年领先
市场水平
前半年领先
市场水平
并且后半年
滞后市场
全年滞后
市场水平
01 02 03
看公司经营战略和价值观
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在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有
选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作：
公司
战略
级别
划分
职位
结构
升级
理念
平均薪
资增长
率
薪酬
结构
激励
方式
级别薪
资范围
奖金
机制
下属的
薪酬
业绩
奖金
个人激
励形式
绩效评
估分数
部门
领导 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
员工 √ √ √ √ √ √ √ √ √
政策：公开透明 视具体情况而定
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Maslow的需求模型 作为一个科学的薪酬管理体
系，要随着公司的内部需求
和外部环境不断更新换代的，
华为在与员工的沟通上能够
做到定时定期定点，按照马
斯洛模型，对员工进行需求
挖掘，如下是年度薪酬沟通
模型。
自我实现-发挥最大潜能
美学需要-秩序和美
认可需要——知识和理解
尊重需要-积极的自我形象
归属感与关爱——感情，被团体接纳
安全保障需求——长期存续
生理需要——短期生存
全面回报
进步/成长机会
兴趣、挑战的工作
学习和发展
认可、晋升、绩效反馈
员工关爱
财务保障、医疗福利
时薪
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三种员工
年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据
不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种
12
潜在员工
为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒
绝了我们的offer？为什么他们接受我们的offer？
在职员工
员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建
议箱
离职员工
员工离职面谈
3
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整体薪酬哲学
? 建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励
体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间
紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感
? 在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体
现业务族群特点和绩效差异
? 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部
竞争力的前提下体现内部公平
? 有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高
绩效员工
市场定位
? 位于可比劳动力市场的较为
领先水平，结合员工职业发
展通道，向绩效优秀和公司
需要保留的优秀员工倾斜
? 总体现金收入位于市场中偏
上水平，在统一理念的基础
上体现业务差异
- 固定薪酬体现职位和能力
- 浮动薪酬体现绩效和贡献
- 长期激励注重公司长期发展
和个人潜力，侧重于管理层
和关键人才
薪酬组合和风险
? 增强薪酬的体系化和透明度
? 以员工职业发展体系为基础的薪
酬体系，体现职位特点，所负责
任大小和能力差异，及其对应的
市场价值。促进员工的职业化发
展和能力的不断提升，保持薪酬
的市场竞争力
? 固定薪酬注重外部竞争性和内部
公平性的平衡，以市场为导向
? 增大现有浮动薪酬的绩效和激励
效果。浮动薪酬激励工作绩效和
工作行为，包括奖金和奖励等形
式，激励比例将根据业务性质和
职位等级以及市场标杆实践而有
所差异
绩效指标
? 薪酬与绩效的充分结合，增进
绩效提升
? 配合腾讯的整体发展战略，将
公司、部门、团体和个人绩效
有机联系起来，保持业务目标
的一致性并成为激励的主导因
素和内容，体现激励导向
? 在可控制的成本范围内增加薪
酬体系的激励性，平衡人工成
本和激励效果之间的关系
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绩 效
绩效奖金体现员工绩效和贡献，
体现薪酬激励的绩效导向
薪酬体系设计以四个维度为基础
市 场
公司选取了外部标杆公司作为
公司现金薪酬外部比对市场，
并对公司整体薪酬水平定位于
外部市场领先水平，同时每年
定期审阅标杆企业名单，手机
外部市场薪酬信息，回顾公司
薪酬结构，以保证公司薪酬水
平的外部竞争性
岗 位
薪酬体系同员工职业发展通道
体系相结合，体现不同职位价
值和级别对应的薪酬水平
任职资格
员工固定工资体现员工职位性
质与任职能力，同一职位的员
工因为能力和经验的不同在固
定工资上有一定的差异
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在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入
由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖
金（不适合用于拿提成的销售人员）三部
分构成。
固定工资
员工工资包括职工工资和固定津贴
两部分
·职工工资：主要指公司每月根据员工
的职位性质和职位职责的保障性现金
报酬
·固定津贴，主要指公司对全体员工每
月提供的固定津贴，包括住房补贴、
保密津贴（50元/月)、竞业限制津贴
（200元/月）、知识产权转让费（ 50
元/月)等专项津贴
奖金
包括年度服务奖、年度绩效奖金和
特别激励奖金三部分
·年度服务奖：支公司在年末向当年在
职员工提供的特别奖金。年度服务奖
金一般标准为员工一个月工资
·年度绩效奖金（不适用于拿提成的销
售人员）；指公司在达成总体绩效目
标的基础上，公司对员工在年度完成
或超额完成个人绩效目标的现金奖励
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固定工资的发放时间
工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安
排发放到员工，工资计算期间为每月1日至月底，按月支付，
次月5日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资
支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离
职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。
固定工资的发放时间
公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件
工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆
薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含：
个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、
病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他
费用（停车费）等
年度绩效奖金的发放
员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的
绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公
司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工
个人进行奖金分配的原则如下：
绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预
期”，将全额甚至更多的获得其个人的年度
绩效奖金
考核结果为“符合预期”的员工将获得接近
某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核结
果为“低于预期”的员工将不能获得年度绩
效奖金
6.2年度绩效奖金发放相关规定
6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间
折算年度绩效奖金，15日之前（含15日）入职
的当月按全月计，15日之后入职的当月按半月
计算，当年度12月15日之前入职且奖金发放当
日在职的员工方可参与当年度绩效奖金的分配
6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产假
除外）合计超过30个工作日，超出部分无效将
扣除相应奖金
6.1年度绩效奖金的发放流程
6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门
年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包
6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会
使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分
配指导原则，提交各部门第一负责人
6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖金
分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报人
力资源部和主管CXO/EVP审批
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公司每年4月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人薪
酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点
7.1 公司年度调薪覆盖群体
·前一年10月1日前入职的员工参与公司4月年
度调薪
·对于其他时间入职的员工，不在4月进行薪
酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬审
阅的结果酌情在当年进行个人调整安排
7.2 年度调薪生效日
参与公司4月年度调研的员工调薪后工资生效日为
每年的4月1日（体现在5月的发薪中）
7.3 公司年度调薪原则
员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平
综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调
薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚
至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得
调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪
的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将
调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助
平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行
沟通面谈
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工资=基础工资+工龄工资+津贴+奖金+其它
1. 基础工资=基本工资+岗位工资
（1）基本工资
参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政
策性补贴而确定，最低工资标准830元，我司拟定为850
元（2）岗位工资
岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗
位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在
本企业从业时间长短等因素而确定
阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、
技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工
资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层A、
中层骨干B和基层C三个层次及管理类、行政类、财
务类、销售类、技术类等五大类；同时，将全公司
岗位按照岗位重要性划分为10个等级，简称“一岗
十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技
能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情
况下，为优秀员工提供工资上升通道
根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低
和最高工资分别为500元和10000元，并推算出各等
级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据岗位
说明评价入等，根据能力评价入级
根据“变岗变薪”原则，员工晋
级则增薪，降级则减薪
阿里巴巴的员工的薪酬管理主
要以工作评价的分析方法中的
薪点评价法，它把工作分解成
许多要素，这些要素有技术能
力、判断力、知识、经验、努
力、责任和压力等等，根据员
工的目标任务的完成度，给予
一定的提成。
岗位工资其它规定：
- 公司岗位工资标准须经董事
会批准
- 公司可根据经营状况变化而
修改岗位工资标准
- 新进人员被聘岗位以及岗位
级别调整由人力资源部提出初
步意见报公司总经理批准后执
行，对从事专业性较强岗位的
人员，公司可视情况而定
01) 02) 03) 04)
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阿里巴巴激励对象二八原则
80%
一个激励政策的成功与否，就在于看，能
否调动团队当中80%的成员
10%
排在前面的10%，需要的是个性激励对待，
后面10%需要的是负面淘汰压力，中间的
80%才是我们真正需要激励的群体
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行为激励计划与推荐计划普遍适用
但并不是主要激励部分
计件制则不适用于阿里巴巴
管理激励计划 标准工时制
（多用于客户经理） （多用于技术人员）
是在经理人员达到或超过其他部门有 即对在实现规定的“标准时间”内完
关销售、利润、生产或其他方面的目 成的工作给予额外工资的奖励计划
标时，对他们进行奖励
平均
总收入-工资
/奖金/其它 ￥9450 ￥5000 ￥148000
基本工资 ￥2786 ￥1500 ￥9000
奖金 ￥1591 ￥200 ￥10000
现金红利 ￥2800 ￥200 ￥10000
补助 ￥467 ￥100 ￥10000
其他收入 ￥5955 ￥2000 ￥10000
阿里巴巴客户经理待遇
￥0 ￥5330 ￥10670 ￥14800
奖金占基本工资比率为16.8%，基本工资则为29.5%，其他收入为63.0%
（部分平均数据）
平均
总收入-工资
/奖金/其它 ￥11029 ￥7000 ￥21000
基本工资 ￥7846 ￥5000 ￥10000
奖金 ￥3375 ￥100 ￥10000
现金红利 ￥3622 ￥100 ￥10000
补助 ￥575 ￥150 ￥10000
其他收入 N/A 无数据
阿里巴巴软件工程师待遇
￥0 ￥7330 ￥14670 ￥22000
奖金占基本工资比率为30.6%，基本工资则为69.4%，其他收入为63.0%
（部分平均数据）
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平均
总收入-工资
/奖金/其它 ￥9264 ￥5000 ￥19000
基本工资 ￥2828 ￥1280 ￥8000
奖金 ￥1386 ￥300 ￥5000
现金红利 ￥2500 ￥500 ￥5000
补助 ￥550 ￥300 ￥1000
其他收入 ￥6753 ￥10 ￥10000
阿里巴巴销售员待遇
￥0 ￥6670 ￥13330 ￥20000
奖金占基本工资比率为15.0%
基本工资则为30.5%
其他为72.9%（部分平均数据）
对于个人而言，技术人员无其他收入，
基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三
分之一。适用于标准工时制一类。
而经理人员与销售人员，其他收入占薪
酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业
绩提成收入，适用于管理激励体制。
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月度激励方案，以山东某
渠道商为例
- 目的：在上班月提高破零率；
- 个人PK：输的给赢的买一个阿里总
部的T恤100元 - 部门PK：输的给赢的部门全体购买
总部T恤500元，公司补贴赢的500基金
- 破蛋PK：截止17日17点破蛋率最低
的部门主管和未破蛋的人请他的主管
500元欢畅；如截止17日17点全员破蛋
老板晚上请客。五月份入职的不计算
在内（4月份最后三个计入五月份）
月度冲刺激励，以辽宁某
渠道商为例
- 月底激励：本月为止最大的一次激
励！！
- 最后一天的到单激励
- 规则：第一单、第二单、第三单阿
里巴巴双肩包，第四单、第五单派克
签字笔，第六单、第七单、第八单阿
里巴巴纯牛皮U盘！第九单起，软牛皮
名片夹！
- 特殊奖品：首位到账2单以上销售，
继续送出阿里巴巴多功能双肩包！
年度激励，以山东某渠道商为例
奖项 单数-09年度 奖励方案
金牌
银牌
铜牌
150单
80单
50单
国内豪华七日游
笔记本电脑
电动车
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底薪
1500
1500
3500
6000
部门总单
≤20单
>20单同时≤30单
>30单
>40单
提成比率
0
（部门总单量-20）*120元
（部门总单量-30）*200元
（部门总单量-40）*220元 √ 1、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式，
一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖
励差别，这对员工来说很重要
①不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作，
但员工易因个人贡献不同产生意见）
②根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工的
个人奖励。（有可能妨碍合作）
③根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定奖
金比例。（建立于假设基础）
√ 2、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖
金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益
√ 3、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖仅
仅给予较小规模的工作小组。
阿里部门经理薪资构成：基本工资+经理津贴+诚信通提成+新
签第2年提成+服务包提成）*考核分数%
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组织激励计划
利润分享计划
是指企业为了鼓励员工参与
企业管理，体现员工企业主
人翁精神而依据员工所在岗
位价值、潜在贡献及历史贡
献、工作业绩等而额外给予
员工一部分公司利润的企业
整体激励计划
员工持股划
员工持股划
（ESOP）
阿里巴巴在员工持股这
方面做得很好
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“客户第一”和“团队
合作”是我们企业价值
观中最根本的两点。在
公司里，员工是我们的
客户，我们相信大约有
100名员工会因为公司上
市而一下非常富有。”
2007年10月份在阿里巴巴
公司位于杭州办公地点的
走廊上，员工们自发地挂
起了一幅红底白字的标语：
“阿里发发，一发再发”
随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些
风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工
们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上
市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持
股。”阿里巴巴公司CEO卫哲表示，阿里巴巴的招
股书显示，大约4900名员工享有集团的期权（包括
集团董事），而截至2006年12月31日，阿里巴巴集
团正式员工总人数为5000多人
实际上，在创业8年里，阿里巴巴集团股权已随同
工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工
待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起，
马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由
股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一
金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的
原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一
件过于遥远的事情。”
很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球
路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿
里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有
者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面
值
在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问
的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里
巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为50%，集团内其他公司员
工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到15%所持股权，马云和谢世煌的可转
换比例则不超过5%
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另一方面，员工也可按原阿里巴
巴集团购股权的行使价认购集团
股份，再由此交换阿里巴巴公司
股份。为了使员工有足够资金行
使购股权，阿里巴巴公司为非总
监级员工提供了有全数追索权的
两年期计息贷款；截止换股结束
日，阿里巴巴公司贷给员工的贷
款本金额约为3030万元
招股书数据显示，阿里巴巴集团
员工（包括董事）及顾问所持股
份总数约为4.4亿股，约占全球
发售完成时上市公司已发行股份
的8.8%。以招股价中间价12.75
港元计算，员工持股市值约为
56.1亿港元
在这些持股员工中，阿里巴巴公
司董事、员工、集团董事及顾问
（不包括上市公司董事）各自拥
有的股份（包括购股权和受限制
股份单位的相关股份）分别占总
发行股数的1.0%、3.2%、4.6%
（详见员工持股成分图）。其中，
员工（不包括董事）所持股份约
为1.585亿股，按4900名人数估
计，平均每人持有约3.2万股，
以12.75港元招股价计人均财富
值为40.8万元
“我们相信大约有100名员工会
因为公司上市而一下非常富有。”
路演时，阿里巴巴公司管理层表
示，“‘客户第一’和‘团队合
作’是我们企业价值观中最根本
的两点。在公司里，员工就是我
们的客户，公司有今天的成绩，
我们非常乐意与他们一起分享成
功。”
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高层管理人员
薪酬设计
价值标准
·股东价值，包括增加的经济价值，每股
收益、现金流、完成成本效率
·顾客价值、包裹质量、市场份额和顾客
满意度
·员工价值：指高绩效的文化指数，高绩
效的文化布局，培训和发展的多样性
设计目标
既要能够真实反映高管人员的贡献，也要
使一般员工与法律能够接受
薪酬体制
·考虑方向：充分考虑高管人员的各方面
贡献，全面的对高管人员进行绩效考核
·方案：通过平衡积分卡来确定高管人员
的薪酬
·物质奖励主要包括现金奖金、期权、
基本工资和一些比较普通的额外津贴
奖励
物质奖励（现金、期权、工资），额外津
贴（汽车、医疗检查等）
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总收入-工资
/奖金/其它 ￥50000 ￥50000 ￥50000
基本工资 ￥30000 ￥30000 ￥30000
奖金 ￥20000 ￥20000 ￥20000
现金红利 ￥20000 ￥20000 ￥20000
补助 N/A 无数据
其他收入 N/A 无数据
工作城市（例北京） 北京 工作职位（例会计）大区总经理 平均薪水查询
下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例
总收入-工资
/奖金/其它 ￥31333 ￥20000 ￥39000
基本工资 ￥26667 ￥20000 ￥35000
奖金 ￥7000 ￥4000 ￥10000
现金红利 ￥10000 ￥10000 ￥20000
补助 ￥4000 ￥4000 ￥4000
其他收入 N/A 无数据
工作城市（例北京） 北京 工作职位（例会计）总监 平均薪水查询
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2012年3月31日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表
示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授
出1224.6万份期权，其中阿里巴巴5名董事共获得其中
395万份，每股认购价格为16.12港元，比当天15.62港
元的收盘价高出0.5港元
3月31日当天15:38，阿里巴巴股票出现大手卖出，成交
量为73.05万股，成交价为港币15.50元，涉资1132.28
万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有出现异常，
开盘15.80港元，最高15.92港元，授予15.70港元，微
涨0.08%，成交额2.05亿港元，成交量1296.85万股
首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以4958万和
4031万分列第二和第三位
5个董事共获395万份期权
本次阿里巴巴5名董事共获得其中的395万份期权，阿里巴巴
CEO卫哲收益最多，获得120万份，CFO武卫和COO李旭晖各得
70万份，执行董事邓康明90万份，彭翼捷45万份。据悉，这
1224.6万份期权的有效期为6年。另外，阿里巴巴还授出
1519万股的受限制股份，限制期为4年，不过阿里巴巴公司
董事未获授予任何受限制股
该排行榜同时认为，阿里巴
巴是中国知名的互联网公司，
其年报显示，依托会员费
卫哲居中资老总薪酬首位
3月31日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的统
计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲2009年度以
5697万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪酬排
行榜首位。
收入及增值服务收入的强劲提升，2009年阿里巴巴营业收入
增长29%至38.75亿，净利润为10.13亿，较2008年下滑12.3%，
营业利润10.73亿，较2008年下滑6%，现金及银行存款达72
亿
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1.设计目标
相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征，
比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及
学习的潜能等。
因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该
给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自
住性和学习机会
2.薪酬方案
·技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术
职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升
与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的职业规
划有两条主线，一条是以职位等级提升为主线，一条
是以专业技术职务提升为主线。
·价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能
和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素
的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为：
薪资总额=基本生活费+工龄薪资+知识价值+岗位薪资
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总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资
在杭州并不算低
同时享有保险及年终奖金
而且每个员工都持有公司一定份额的期权
考虑方向
给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工机
会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的机制
方案1 ·技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬
·（针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任，
难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制
度。
·优点1，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员工
学习和提升技能的积极性
·优点2，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利于
员工职业发展，提高企业的职业管理水平
方案2
价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其拥
有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业技术
能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入
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总收入-工资
/奖金/其它 ￥11029 ￥7000 ￥21000
基本工资 ￥7846 ￥5000 ￥10000
奖金 ￥3375 ￥100 ￥11000
现金红利 ￥3622 ￥100 ￥20000
补助 575 ￥150 ￥20000
其他收入 N/A 无数据
销售佣金 N/A 无数据
其他 N/A 无数据
工作城市（例北京） 北京 工作职位（例会计）软件工程师 平均薪水查询
总收入-工资
/奖金/其它 ￥31333 ￥16300 ￥50000
基本工资 ￥26667 ￥16000 ￥50000
奖金 ￥7000 ￥300 ￥300
现金红利 ￥10000 无数据
补助 ￥4000 ￥300 ￥300
其他收入 N/A 无数据
工作城市（例北京） 北京 工作职位 高级工程师 平均薪水查询
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01 02 03 04
薪酬加奖金计划
在这一机制中，企业往往会
给销售人员规定一个必须要
完成的指标，然后根据销售
人员的绩效指标完成情况给
予相应的报酬
薪酬加佣金计划
佣金是根据产品或服务的销售
价格的百分比进行计算的一种
激励补偿方式。这种方式即可
以消除销售人员的不安全感，
又可以充分激励销售员工跟顾
客讨价还价，使企业利益最大
化
薪酬加提成计划
企业支付给销售人员的报酬包
括两个部分，一部分是员工的
基本生活费，另一部分是提成
佣金计划
·纯佣金计划下，企业按照销售人
员所销售产品或服务的某一固定
百分比支付给销售人员佣金
·级别佣金计划下，销售人员销售
额越大则所获得佣金百分比越高
·根据多种等级佣金，如果员工在
某一时间段内的销售量超过了企
业所定标准，则员工销售的所有
产品都可以得到比较高的佣金
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新员工
·新员工上岗后5天内离职无薪酬；
·上岗一月内离职无提成及季度绩效；
·季度绩效以季度为单位发放，上岗不
足三个月的员工离职无季度绩效
——季度绩效时间太久金额不够刺激，
对员工的正激励或者负激励促进不大
·附：对不同时期员工的考核
试用期
·时间：三个月
·标准：45天未出单的员工，必须离职。
三个月未能达到5单的员工按劝退处理
或降级为助手，或者给于护身符一次，
护身符的意思就是可以网开一面。包
括老员工的劝退或者降级
三个月以上员工：
·标准：季度内未完成6单；季度月均拜
访量必须达到75。无特殊原因未达标的
予以劝退
·转正标准：当月业绩达到5单，或季度
业绩达到12单；转正后工资体系保持不
变，公司缴纳社保
新员工
·在职或转岗的员工，名下的客户续签
可以继续享受续签提成
·离开公司的员工，续签资源收归公司
支配
·第二年续签的提成标准：5%
·从福建和湖北的对比可以知道，阿里
巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方
差不多都是基本工资+季度绩效200+
提成+公司奖励+续费，但是有一些细
节是不一样的，如底薪不一样，提成
比率不一样等，每个地方都有自己的
薪酬方式、激励方式
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总收入-工资
/奖金/其它 ￥3686 ￥2500 ￥6500
基本工资 ￥2273 ￥1000 ￥3500
奖金 ￥1245 ￥100 ￥3000
现金红利 ￥1140 ￥100 ￥2500
补助 ￥575 ￥300 ￥1000
其他收入 ￥5100 ￥300 ￥10000
销售佣金 ￥7500 ￥5000 ￥10000
其他 ￥300 ￥300 ￥300
工作城市（例北京） 北京 工作职位（例会计）销售员 平均薪水查询
总收入-工资
/奖金/其它 ￥7300 ￥4000 ￥11800
基本工资 ￥2654 ￥4000 ￥11800
奖金 ￥1004 ￥1500 ￥10000
现金红利 ￥1771 ￥50 ￥3500
补助 ￥236 ￥50 ￥500
其他收入 ￥5443 ￥2000 ￥10000
销售佣金 ￥5300 ￥2000 ￥10000
其他 ￥1000 ￥1000 ￥1000
工作城市（例北京） 北京 工作职位（例会计）销售代表 平均薪水查询
以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬
总收入-工资
/奖金/其它 ￥25000 ￥25000 ￥25000
基本工资 ￥10000 ￥10000 ￥10000
奖金 ￥2000 ￥2000 ￥2000
现金红利 N/A 无数据
补助 ￥2000 ￥2000 ￥2000
其他收入 ￥13000 ￥13000 ￥13000
销售佣金 ￥10000 ￥10000 ￥10000
其他 ￥3000 ￥3000 ￥3000
工作城市（例北京） 北京 工作职位 全国直销经理 平均薪水查询
由对比可以知道
基本工资、奖金、补助、销售佣金
都是随着职位的增加而增加
也反映了销售人员的工资水平
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