n 龙湖集团成本管理办法内容
n 最大特色：PMO流程
n 项目层面成本管理
n PMO的利弊分析
知名房地产企业成本管理模式研究目录
2.
绿城
3.
中海
4.
万科
1.
龙湖目录
龙湖成本管理模式研究目录 Contents
n 龙湖集团成本管理办法内容
n 最大特色：PMO流程
n 项目层面成本管理
n PMO的利弊分析一、龙湖集团成本管理办法
龙湖集
团成本
管理办
法
两个关键
费项口径、动态
成本统计和管控
三个模板
目标成本模板、
合约规划模板、
历史成本库模板
一条主线
以合同及合约
规划为管理主
线，由项目成
本经理管控项
目总体成本二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，
是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司
PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审
核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投
资收益监控。
PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能
实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO会议-----项目启动阶段
由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研
发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，
在项目启动会上，由PMO审批后下达。PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地
版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。
根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成
员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段
成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，
PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负
责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，
项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。PMO会议-----初步设计阶段
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、
《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分
讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成
后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。PMO会议-----工程实施阶段
工程实施阶段：月度和季度成本回顾
季度成本回顾：
A）动态成本（除土地成本外）<目标成本（除土地成本外）×
（1+2%）
审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司
PMO、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团
财务部）。PMO会议-----工程实施阶段
B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%）
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地
区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%）
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运
营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运
营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整：
如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。
调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总
经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。PMO会议-----竣工成本确认
每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，
并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣
工成本》，并通过审批。
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议
形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运
营中心、集团财务部）。三、项目层面成本管理
龙湖项目成本管理组织三、项目层面成本管理
龙湖项目成本责任PMO的利弊分析
PMO的优点
（1）简化审批流程；
（2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，
整体节奏感强；
（3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。PMO的利弊分析
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态，
坚持己见互不相让。
（2）但PMO流程较长，且PMO会议
举行时间存在推迟或某次会议取消的状况，
导致工期延误。
PMO的不足
意见难以一致
弊
抱有等PMO决策
的心态，坚持
己见互不相让
工期延误个人体会
（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本分解明确，
工程师必须严格控制各自范围内的成本，从变更到材料的选型，并非只
是管理现场施工，需要考虑的因素更多。
（2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经
过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工
节点再进行选型，必定导致工期延误。NEXT：绿城绿城成本管理模式研究内容Abou
22
t it
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步”
——宋卫平23
0
总体思路
The general idea
缺点
Shortcomings
优点
advantages
目录
Contents
目录
绿城成本管理模式研究内容总体思路
24
总体思路
强化前端
加强终端
+
+
……
绿城成本管理模式研究内容
+ 完善后端
绿城项目工程成本管理制度.doc25
强化前端：
统一成本科目，新增
资源规划管控体系，
并完善前期目标成本
的测算方法，规范操
作步骤。
加强中端：新增强控预警
体系，完善无效成本的管
理流程，规范无效成本的
管理方法。
完善后端：完善成本后
评估管理流程，优化成
本信息库的管理方法。
总体思路
重点强化目标成本管
理，加强动态成本监
控、规范战略采购，
落实成本责任。
总体思路
绿城成本管理模式研究内容优点
26
优点
战略采购。
从材料成本上着手，降低
成本。
明确了责任制。成
本管理业绩直接与绩效奖
金挂钩，激励机制完善。
集团所辖业务广泛。
绿城集团涉及设计、施工建造、装
饰装修等产业，甚至已开始涉足建
材行业。从集团角度讲，整合房地
产产业链，降低整体成本花费。
明确“三全”。
全过程——从项目拓展到产
品实现的全过程；全方位—
—从拓展到营销所有成本；
全员——开发公司全员。
绿城成本管理模式研究内容27
缺点
“重工销而轻他”，追求高品质、精
品的理念必然导致对成本管控的一
定程度的懈怠。
项目公司制使成本审核过多的集中于
集团成本管理职能部门，不利于高效
及时处理成本变动问题。
1
2
缺点
绿城成本管理模式研究内容Thanks
NEXT：中海
28代表性
成本管理模式
及特点
模式优缺点
中海成本管理模式研究内容代表性
n 由施工企业转型而来
中海地产以房地产开发的管理为
主，从施工企业转型而来，具有
较强施工管理能力。
n 最赚钱的企业
2012年8月10日，中海地产在香
港发布的半年报显示，该公司上
半年实现销售额534亿元，其中
归属股东利润增长17.7%至68.7
亿元，净利润率为27%，位居行
业第一。
n 褒贬不一的合约管理模式
中海的合约管理一直是一个焦
点话题，中海为何采用该种合约
管理模式，以及这种模式是否对
成本控制有利，各方的评价褒贬
不一。成本管理思路清晰、目的明确
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本
动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安
排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不
断完善，持续改进。形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海
地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成
本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构
成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造
成的偏差，影响成本管理的执行力。成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和
各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向
公司发展管理委员会负责。
总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审
批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司
之间的联络等工作。
集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心
、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成
各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系
2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目
开发全过程的预算成本。
3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅
以绩效考核制度形成全公司统一的成本管理方法
4、分项目、分职能部门编制资金年度使用计划、月度使用计划，
着重控制资金使用，把预算成本精细划分到分部分项上。
5、按“任务＋工程量”角度编制项目进度计划，定期确认实际完
成的工程量，尤其在支付工程款时，需要查看项目完工进度。
6、全面材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，降低采购成
本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款
处理。成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面文件类型
文件名称
文件主要内容
纲领性控
制文件
《中海地产项目发展成本管理制度》
包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本
管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态
监控等
《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系
《中海地产统一合约安排管理办法》
包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方
式等策划原则
部门管理
文件
《合约管理部组织架构与岗位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责
招 投 标 管
理文件
《关于加强工程合同管理的通知》
总部将参与子公司的大额工程合同 的招标、定标等工
作
《分判商名册管理程序》
分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新
等
《招标分判工作程序》
包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评
标定标程序等
合 同 签 订
后 的 成 本
管理文件
《合约管理工作程序》
合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变
更、结算管理
《工程签证管理工作程序》
施工过程的签证管理
《关于加强对大额工程款支付审批管
理的通知》
大额付款管理项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶
段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管
理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体
工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点
必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环
节均有标准用表或示例模板。
若只有制度和工作流程，而不配合以相应的标准管理用表或
模板，则这些制度很难被执行，或执行效果大打折扣。制度名称
配套用表
项目发展成本管理制度
《中海地产房地产开发项目成本科目》
《项目成本及盈利预测表》
《项目建安成本目标控制表》
《项目现金流量预测表》
《项目建安成本预测明细表》
《开发项目成本分期审批表》
《关于第×期 第×阶段成本预测报表的回复格式》
《项目发展成本控制目标审核表 VX.X》
《项目发展成本控制目标审批表 VX.X》
《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX 阶段）的批复格式》
《项目成本超支审批表》
《建安成本超支审批表》
《项目成本执行情况表》
《建安成本数据采集分析表》制度名称
配套用表
招投标管理制度
《大额工程合同投标单位备案表》
《大额工程合同定标会议通知》
《大额工程合同中标单位审批表》
《x年/x半年工程合约定标情况表》
《分判商考察意见表》（适用于在建工程）
《分判商考察意见表》（适用于完工工程）
《分判商考察意见表》（适用企业基地）
《分判商考察意见表》（适用于工厂）
《分判商履约评价表》（HY01-05）
《分判商名册》（HY01-06）
《分判商履约情况调查表》（HY01-07）
《分判工程招标工作计划（参考模板）》（HY02－02）
《招标文件评审表》（HY02－03）
《投标单位审批表》（HY02－04）制度名称
配套用表
合同管理制度
《合约管理策划报告评审表》（HY02－01）
《合约交底记录》（HY03－01）
《合同文件评审表》（HY02－07）
《合同分发登记表》（HY02－08）
合同签订后成本管理制度
《工程付款证书》（模板）（HY03－02）
《工程变更价款确认书》（HY03－05）
《工程变更价款审批表》（HY03－04）
《工程成本变动报告》（HY03－03）
《工程签证单》（HY04-01）
《工程签证登记表》（HY04-02）
《签证费用审批表》（HY04-03）
《结算书》（模板）（HY03－06）
《结算确认书》（HY03－07）模式优点
在项目进程中，通过投资估算
管理，项目成本管理，动态成本预
测对项目投入与产出的关系及时的
进行评估；
结合信息化工具的使用，规范项目管理工
作，优化管理流程，实现全局项目控制。（信
息可视化，流程透明化，动作标准化）提高项
目成本管理水平；
通过立项管理，项目任务
分解，合约管理，工程进度确
认，付款等过程，把复杂多变
的项目管理过程变成可控制的
过程
通过预算管理，资金计划，招投
标管理，对有限资源进行合理整合,
提高资源的有效利用率；
从集团的高度协调管理全局
项目资源，包括财务资源，人力
资源，供应商资源，项目开发管
理经验等。
实现项目开发管理的规模复制。较高的施工管控力
难于发展战略合作关系
组织内部冲突较多
在地产企业所有的模式
中，精细化模式对成本
管理的专业水平要求最
高，除了需要具有开发
企业的造价、工程和财
务技能之外，还必须具
备施工企业的相关技能
。
由于中海为施工企业
转型而来，其成本管
理模式对施工单位控
制力较强，很难与施
工单位达成长期共赢
互利关系，不利于发
展优秀施工单位作为
长期战略合作关系。
管理跟不上，执行力
不够造成制度形同虚
设，工作人员以自我
为中心，出现内部消
耗现象；制度流程的
过于复杂化会降低工
作效率。
模式缺点NEXT：万科n 中国最大的房地产开发企业
万科企业股份有限公司成立于
1984年5月，是目前中国最大的
专业住宅开发企业。
n 设计、施工等核心工作外包
传统的房地产企业运营模式，以
房地产开发和物业管理为主营业
务
n 生产标准化
易于产业化，降低成本、提高效率
n 品牌化经营
万科通过专注于住宅开发行业
，建立起内部完善的制度体系，
组建专业化团队，树立专业品牌
，以“万科化”的企业文化享誉
业内。造价管理
产品经济性
招标管理
变更签证管理
预结算管理
综合成本体系
成本信息化
成本软件
信息月报
成本数据库
目标成本
动态成本
责任成本
综合成本
万科成本管理的实践价值维度
家庭生命周期
细分指标
详细描述
房屋价值需求
社会新锐
青年之家
业主年龄、是否父母
（老人）同住
年龄25-34岁的青年或青年
伴侣（无孩子、无父母）
满足青年对房屋的诉求
青年持家
年龄25-34岁或者已经结婚
的青年+父母（老人）
以青年为主，同时兼顾老人
的需求
望子成龙
小太阳
孩子年龄，是否和父母
（老人）同住
0-11岁小孩+业主
以孩子为导向，重点在满足
孩子成长需求
后小太阳
12-17岁小孩+业主
孩子长大，家庭重心稍偏向
父母，但重点还是孩子
三代孩子
老人+业主+18岁以下孩子
三核心家庭，对房屋细化需
求最多
健康养老
老人一二三代
有老人家庭的直系代数
（准）空巢中年或老年、老
人+中年夫妻、老人+中年夫
妻+18岁以上孩子
监顾中年和老人的双重需求
富贵之家
富贵之家
家庭年收入
收入（包括教育、职务等资
源）远高于其他家庭的家庭
身份和地位的彰显
经济务实
务实之家
家庭年收
收入（包括教育、职务等资
源）远低于其他家庭的家庭
满足栖居的基本需求
中年之家
业主和子女年龄
中年夫妇+18-24岁的孩子
兼顾中年和青年孩子的双重
需求
产品的经济性产品配比方案表
方案一
产品类型
容积率
面积比例
户型区间
社会新锐
青年之家
青年持家
望子成龙
小太阳
后小太阳
三代孩子
健康养老
老人1、2、3代
富贵之家
富贵之家1
富贵之家2
经济务实
方案二
……
产品的经济性产品配比对比表
产品构成
产品比例构成
方案一
方案二
方案三
方案四
方案五
总容积率
财务指标比较
综合单方成本
单方净利润
项目净利润
项目IRR
市场机会比较
销售速度评价
价格空间评价
直接竞争评价
产品创新评价
开发节奏比较
开发速度评价
首期开盘时间评价
现金流评价
产品的经济性产品的经济性
? 各地区公司略有不同
? 重庆公司将开发类型分为：TOP、A、B、C
? 每个类型都有对应的材料使用方案招标管理
? 多采用总承包模式
? 发展战略合作伙伴变更签证
? 变更最终决策权属于地区总经理目标成本管理
建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目
标成本，目标成本将控制项目开发的全过程：
? 构建成本分类树，建立规范的成本费用科目，统一成本核算口径；
? 成本估算的原则和程序；
? 规范目标成本形成的原则和方法，真正落实目标成本的可操作性动态成本管理
即时记录 决策、合同、变更 、结算
系统分解 各科目、各部门
动态预测 待发生成本、预计未来
复审核对 成本、财务定期核对
及时通报 公司领导层、相关部门
动态成本管理要求责任主体
权重
成果指标
管理指标
设计管理部
65%
35%
项目经理部
65%
35%
营销管理部
100%
――
项目发展部
100%
――
工程及采购管理
部
70%
30%
成本管理部
部门的工作成果占45%，上述5
个部门考核的平均评分占20%
35%
在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配
给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使
得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本
强调成本不是成本部一个部门的事，要
求全员具有成本意识！
责任成本管理责任成本管理无效成本
? 注重成本的有效性分析，如果成本的花费能带
来产品价值的提升，则认为这个成本是有效的，
否则是无效的。通过成本的有效性分析，尽量
避免无效成本，将每一分钱都花在刀刃上成本信息管理
注重成本库的作用，将所有开发项目的数据汇集到成本库中，这
样可以将管理优秀的项目数据作为标准，指导新项目的可行性研
究，以及新项目的开发过程。成本信息化
造价管理
A-housing平台
计价评标系统
成本管理软件
成本数据库
成本专业网站
前置知识体系
成本缺陷手册
成本信息月报
课件培训体系
综合成本
知识管理
合同管理系统
成本信息管理n甲控材料
统一供应，可以有效地降低采购成本和工程成本
主材采用招投标方式进行甲供或甲控，采用零库存管理模式优点
?建立成本管理闭环，促进成本管理水平的提高模式优点
?有利于集团的宏观管控，集团统一制定规则，在项目开发过程中严格执行。
?同时，结合专业房地产信息化工具的使用，能够实现快速复制的效果：将集团的
规则在软件中固化，项目成本管理过程的相关指引也在软件中定义好，这样软件就
可以协助企业进行行为规范
?成本库的建立使得新项目可行性研究更快速有效模式缺点
? 成本核算的精度不够深入，不够精细化，从而
使得成本控制的幅度受到限制。适用企业
纯粹的房地产开发企业，没有关联施工企业或者缺乏施工实务经验
立即下载
